Источник: Клаус Фопель. Уверенное управление. Тренинг, коучинг, саморазвитие.
Цели
Под лояльностью мы будем понимать корректное и доброжелательное поведение, которое подчиненные и коллеги демонстрируют по отношению к менеджеру, и, в свою очередь, доверие и поддержку, которые менеджер оказывает своим руководителям. С другой стороны, лояльность включает в себя и добросовестное исполнение обязательств всеми работниками. Многие менеджеры неверно понимают лояльность как личную преданность, как поведение, соответствующее образцу семейных и дружеских связей. Если так подходить к этому вопросу, разочарование, как правило, неизбежно. Лояльность работников носит во многом формальный характер. Она бывает устойчивой лишь в том случае, когда не возникает спонтанно, а является результатом стиля и практики управления, который расценивается сотрудниками как справедливый и достойный доверия.
В ходе этого упражнения участники смогут тонко прочувствовать основные составляющие понятия «лояльность» и представить себе полную картину того, как лояльные отношения ценятся на их теперешней работе.
Описание
Инструкция
Вам наверняка доводилось оказываться в ситуации, когда ваше профессиональное положение неожиданно ухудшалось, а отношения с руководителем становились напряженными. Какой опыт вы вынесли из этой ситуации? Если вы совершите ошибку с далеко идущими последствиями или просто будете вынуждены констатировать, что в настоящее время у вас нет сил для урегулирования возникающих проблем, найдутся ли в вашем окружении коллеги и сотрудники, которые поведут себя лояльно по отношению к вам и выручат вас в трудную минуту? Вероятно, вы получите поддержку с нескольких сторон. Что же является источником этой греющей душу лояльности? Лояльность сотрудников — важный капитал каждого менеджера. Как правило, этот капитал не возникает вдруг из ниоткуда, напротив, он является продуктом последовательной работы, самодисциплины и знания основополагающих социально-психологических законов. Только когда мы сами готовы давать и уже достаточно дали, мы получаем что-то взамен. Конечно, бывает и так, что кто-то дает нам прежде, чем сам получил что-то от нас. И это очень приятно. Однако без вкладов с нашей стороны у людей может исчезнуть желание давать что-то нам.
Попробуйте мысленно обратиться к своему опыту управления, чтобы составить картину того, как вы вели себя в различных ситуациях. Я помогу вам вспомнить, задав несколько вопросов и предоставив время подумать, как ваш собственный опыт управления повлиял на ситуацию.
Ситуации проявления лояльности
— Каким образом вы выражали свою поддержку сотрудникам? Замечали ли вы, что кому-то требовался стимул, и как вы поступали в этом случае? Как вы убеждались, что ваша помощь продуктивна и сотрудники не перестают самостоятельно создавать для себя стимулы и планировать свое поведение в решении проблем. (1 мин.)
— Каким образом вы выражаете сотруднику свое признание? Делаете это сразу или через какое-то время? Какими способами вы стремитесь не допустить, чтобы ваши сотрудники останавливались на достигнутом? Как вы определяете, способствует ли признание заслуг сотрудников их дальнейшим успехам и высокой самооценке? (1 мин.)
Как вы обращаетесь с редким сортом людей, которые действительно готов идти за вами в огонь, для которых ваш успех является высшей наградой? Как вы обеспечиваете людям, которые пошли на жертвы ради вас, компенсацию или вознаграждение. (1 мин.)
Теперь подумайте непосредственно о вашей команде, которая, конечно, заслуживает особого внимания. Иногда встречаются очень талантливые работники, прирожденные менеджеры. Какое-то время они были вам очень преданы, но они нацелены на собственную карьеру. Как вы поступаете с такими людьми. (1 мин.)
А как складываются ваши отношения с другими членами команды? Удается ли вам держать дистанцию_ между собой и вашими подчиненными? Не вёдете ли вы себя с ними за панибрата, так что они в результате теряют к вам всякое уважение. (1 мин.)
Принимаете ли вы на работу родственников или друзей. (1 мин.)
Не смешиваете ли вы правила поведения в личной жизни и в бизнесе, (1 мин.)
Как вы поступаете с теми сотрудниками, которые относятся к вам без уважения, ведут себя с некоторым нахальством и тем самым наносят вред вашему имиджу? (1 мин.)
Спокойно ли вы относитесь к тому, что кто-то из ваших сотрудников испытывает перед вами страх? Можете ли вы ограничить этот страх, чтобы он не мешал работе? Как вы добиваетесь всеобщего уважения. (1 мин.) Удается ли вам держать чью-то симпатию в определенных границах, чтобы не утратить важную дистанцию в отношениях. (1 мин.)
Как вы поступаете с теми сотрудниками, которые вступают в контакт с вашими оппонентами и объединяются с ними против вас? Терпите ли вы подобные действия? На какие меры вы готовы пойти в таком случае? (1 мин.)
— И наконец, к вопросу о любимчиках и лидерах в вашей команде. Думали ли вы уже о том, как надо действовать, если у вас в команде есть ярко выраженный лидер? Можете ли вы представить себе преимущества того, что в вашей команде есть достаточное количество одаренных сотрудников, которые считают, что могут занимать более высокий пост? (1 мин.)
Ваши ответы на эти вопросы характеризуют меру лояльности, присущую вашей организации. А чтобы вы могли привести в порядок и систематизировать все соображения, которые пришли вам в голову, я попрошу вас нарисовать картину, отражающую структуру ваших лояльных отношений. Нужно нарисовать, к кому вы сами относитесь лояльно и кто, по вашему мнению, точно так же относится к вам. Каким образом вы нарисуете картину, будете ли вы изображать некоторых людей абстрактно или реалистично, не имеет значения. Для выполнения этого задания вам потребуется двадцать минут. А после этого мы рассмотрим картины и обсудим некоторые вопросы.
Подведение итогов
Как вы добиваетесь лояльного отношения от ваших сотрудников?
Можете ли вы придерживаться необходимых ограничений? Как вам это удается ?
Какой лояльности вы ждете от своего начальства ?
