Хотторнский эксперимент внес важнейший вклад в тему мотивации персонала, поэтому нам, как руководителям, полезно знать о нем.
Проводился почти 10 лет (1924-1932) на заводе Western Electric Company’s Hawthorne Works (США).
Называется Готорнским или Хоторнским.
Исследователи — ученые из Гарвардской школы бизнеса: профессор Элтон Майо и его помощники Ф.Дж. Ротлишберегер и Уильям Дж.Диксон.
В компании Hawthorne Works работало 40 тыс человек, сфера деятельности —сборка и испытание кабельных систем, коммутаторов, систем переключения и другого телекоммуникационного оборудования.
Этап 1. Изучение влияния освещения на мотивацию персонала.
В Хотторнском эксперименте было две группы, контрольная и экспериментальная, в которых менялось освещения рабочих мест. В одной освещение увеличивалось -увеличилась производительность труда. Но когда освещение снижалось, выработка все равно оставалась высокой. Самое интересное, что в контрольной группе освещение вообще не меняли, а выработка повысилась!
Вывод: освещение является самым незначительным из факторов, влияющих на рост производительности. Или: между освещением и производительностью нет прямой причинной связи.
Видимо, существуют другие, неконтролируемые факторы, определяющие ее увеличение.
Этап 2. Экспериментальная комната — изучение «неконтролируемых факторов», которые могут мотивировать персонал.
Из всех сотрудников изолировали 5 женщин- операторов, поместили их в экспериментальную комнату. Также в этой комнате работал ученый-наблюдатель, практикующий мягкий стиль руководства. Наблюдатель создавал дружелюбную обстановку, вступая с работниками в беседы об их семье и работе.
Были введены следующие меры: паузы отдыха, второй завтрак за счет компании, а затем укороченный день и неделю. Все это повысило производительность труда. Когда же они были отменены, производительность труда НЕ УПАЛА.
Тогда был сделан вывод, что улучшения условий труда не являются основной причиной повышения выработки.
На производительность влияют методы руководства и улучшение взаимоотношений.
Этап 3. Проведение интервью
Были проведены 20 тысяч интервью, методом не прямого, но прожективного опроса, собравшие богатый эмпирический материал об отношении людей к труду.
Выяснилось, что норма выработки рабочего определяется не его добросовестностью или физическими способностями, но давлением группы, которая устанавливала позицию и статус каждого ее члена.
Этап 4. Группа сборщиков
Изучалась небольшая группа (14 рабочих-сборщиков).
Во-первых, выяснялись причины, почему работники сознательно ограничивали нормы выработки, в интервью признаваясь, что могли бы делать больше.
Дополнительные исследования выяснили:
1) низкий темп защищает медленных рабочих, тем самым оберегая их от нареканий начальства или увольнения;
2) если они будут делать слишком много, то компания срежет наценки;
3) руководство смиряется с заниженной неформальной нормой как с удовлетворительной, оказывая давление лишь на тех, кто не справляется с ней.
Также изучались стили руководства, причины, по которым рабочие не подчинялись приказам начальников разных уровней, а также структура межличностных отношений.
Группа внутри себя разделилась на подгруппы (клики), но не по профессиональным, а по личностным признакам. Выделялись аутсайдеры, лидеры и независимые, и каждая клика имела свои нормы и правила поведения.
В чём состоял Хотторнский эффект?
1.Положительные результаты (повышение производительности труда) вызываются не улучшением условий труда, а другими факторами.
2.Одним из таких факторов было внимание к работникам, повышенный интерес к ним, новая создаваемая ситуация, «человечный» стиль руководства.
Правда, сам Мэйо не соглашался, что смена руководителя влияет на ход исследования, поскольку в первой группе (6 работниц) после ухода ученых производительность еще 4 года оставалась высокой даже при старом начальстве.
3.Исследователи, работавшие в Хотторне, были первыми, кто обнаружил, что у рабочих есть коллективная жизнь, и продемонстрировал сильное влияние факторов межличностного общения на моральный дух рабочих. Исследования эти по сути заложили фундамент для формирования поведенческого, или бихевиористского, подхода в индустриальной социологии.
4.Эксперимент развеял миф о том, что индивидуальные способности -самые надежный источник эффективности работника. Производительность труда очень сильно зависит от социальных факторов. Работники очень нуждаются в сотрудничестве и общении с коллегами. Изоляция лишает людей мотивации.
5.Почему же возросла эффективность труда? Потому, что рабочих предупредили о предстоящем эксперименте. Люди получили психологический стимул — их выделили из общей массы. Это заставило работников почувствовать свою значимость. С тех пор данный феномен получил название «хоторнского эффекта».
6. По мнению ученых, еще одним важным фактором повышения производительности является форма контроля. Во время проведения эксперимента очень часто мастера контролировали рабочих меньше, чем обычно.
«Дальнейшие опросы позволили выявить тот факт, что отсутствие жесткого и чрезмерного контроля было самым важным фактором, определяющим отношение девушек к своей работе. Другими словами, перерывы для отдыха, бесплатный обед, более короткая рабочая неделя и более высокая оплата труда имели для девушек не такое большое значение, как отсутствие непосредственного контроля».
7.Таким образом, социальные и психологические факторы оказывают на производительность труда более сильное влияние, чем физические, при условии, что сама организация работ уже достаточно эффективна.
Влияние Хоторнского эксперимента на теорию управления
Еще задолго до начала теоретических изысканий Маслоу на тему о человеческих потребностях Хоторнский эксперимент представил доказательства того, что необходимо учитывать социальные взаимоотношения между сотрудниками.
В Хоторнском исследовании для совершенствования организационной эффективности впервые за все время были систематически применены науки о человеческом поведении. Оно продемонстрировало тот факт, что кроме экономических потребностей, о которых твердили авторы более ранних трудов, у рабочих есть и социальные потребности.
Организацию стали рассматривать как нечто большее, чем логическое упорядочение работников, выполняющих взаимосвязанные задачи.
