Некоторые бизнесмены не решаются вербовать подчиненных среди сотрудников своих клиентов, полагая, что потеряют клиента, если уведут его сотрудника.
Напрасно.
Дайте знать работникам фирмы, с которой вашу организацию связывают деловые отношения, что вы проводите рекрутинг. Спросите, не знают ли они кого-нибудь, кого бы это заинтересовало. И помните, что люди задерживаются на одной работе в среднем три года, поэтому большинство подчиненных вашего клиента его все равно покинут.
Из книги Гленна Шепарда «Как управлять проблемными сотрудниками».
Как делать это правильно, чтобы не «сжечь мосты»
Однако агрессивный «переманивание» талантов у ключевого поставщика или партнёра действительно может испортить отношения. Уважительный и прозрачный подход здесь — ключ ко всему. Сделайте акцент на предложении возможностей, а не на «охоте за головами». Прежде чем начать общение с конкретным человеком, можно в общих чертах обсудить эту практику с контактным лицом в компании-партнёре. Важно подчёркивать, что вы уважаете текущие рабочие отношения и ищете людей, которые сами находятся в поиске нового карьерного вызова. Такой подход не нарушает профессиональной этики и минимизирует риски.
Практические шаги для внедрения подхода
-
Сделайте вакансии известными среди партнёров. Добавьте пункт об открытых вакансиях в конце коммерческих предложений или в подпись у ключевых сотрудников.
-
Проводите совместные мероприятия. Организуйте профессиональные воркшопы, митапы или нетворкинг-сессии, на которых можно познакомиться с талантами из других компаний в неформальной обстановке.
-
Используйте рекомендации. Часто лучших кандидатов не нужно переманивать — они приходят по рекомендации своих коллег. Поощряйте своих сотрудников, в том числе из других отделов, рекомендовать специалистов из числа знакомых по предыдущей работе или из компаний-контрагентов. Это может быть частью вашей реферальной программы.
