По убеждению Карла Юнга, пара предпочтений «экстраверсия – интроверсия» образует самые глубокие пропасти в отношениях между людьми. Применительно к руководству это утверждение очень верно: различия между экстравертным и интровертным поведением вполне очевидны и глубоки, и они в значительной мере определяют стиль руководства.
Экстраверты, которых так манит мир людей, внешних событий и явлений и которые черпают в нем силы, естественным образом оказывают влияние на окружающих, поскольку тесно общаются с ними. Они быстро открывают перед ними свои планы, ценности и принципы и даже такие сведения, которые считаются глубоко личными; нередко благодаря этому они увлекают за собой других, руководствуясь своей склонностью делать все достоянием гласности. Вот девиз, вполне их достойный: «То, что видишь, то и получаешь». Черпая силы во внешнем мире и уделяя ему основное внимание, экстраверты обычно хорошо разбираются в людях и в коллективах и тянутся к ним. Следовательно, в качестве лидеров экстраверты стремятся к открытому вербальному общению, которое больше раскрывает, чем утаивает.
Потенциальная слабость руководителя-экстраверта такова: он может говорить, объяснять и делиться планами независимо от того, требуют ли от него этого и слушает ли его кто-нибудь. Будучи более склонны к разговорам и общению, чем к выслушиванию и размышлениям, экстраверты могут лишь с большим трудом удерживать при себе плоды своего мышления, не заботясь о том, насколько это будет полезно для персонала или команды. Они могут также предвосхищать в своих действиях те или иные решения и идеи, которые ещё не проходили гласного обсуждения.
С другой стороны, экстравертам не составляет никакого труда предать свои идеи, даже полусырые, самой широкой огласке. Здесь мы с тёплым чувством вспоминаем Ронделла, менеджера из небольшого розничного магазина. Ронделл был там единственным экстравертом: все шесть его служащих были интровертами.
Ронделл обожал расхаживать по магазину и выпаливать что попало: «Вы не смотрели вчера вечером канал Си-эн-эн? Там показывали такое заседание Конгресса – не оторвёшься. Кстати, что это за ненормальная клиентка, которая только что вышла? Не стоит нам тратить время на таких, как она. Никто не знает, что это за „особый обед“ предлагают в заведении через дорогу? По-моему, нам надо бы перенести рекламные стенды в переднюю витрину. Если я кому-нибудь понадоблюсь, я буду у себя в кабинете».
«Менеджмент на ходу» и «политика открытых дверей»
В последние несколько лет целый ряд популярных теорий управления ориентировался на экстравертов. Например, некоторое время назад была популярна такая практика, как «менеджмент на ходу». Согласно её положениям эффективно работающий менеджер должен знать своих подчинённых, атмосферу, в которой они работают, и те проблемы, над которыми они ежедневно бьются.
Согласно этой теории единственный способ узнать все это заключается в следующем: нужно покинуть свой рабочий стол и ходить по помещению офиса, беседуя, приветствуя сотрудников, обмениваясь рукопожатиями, общаясь и наблюдая. Совершенно очевидно, что эта теория менеджмента рассчитана на экстравертов. Большинству интровертов понадобилось бы лезть из кожи вон, чтобы работать в таком стиле хоть сколько-нибудь длительное время.
Или возьмём «политику открытых дверей», призванную сделать руководителей более доступными и требующую того, чтобы кто угодно и когда угодно мог зайти к руководителю и побеседовать с ним на любую тему: опять-таки, подобное может понравиться только экстравертам. Но, по иронии судьбы, руководителям-экстравертам пользоваться этой практикой было бы бессмысленно, поскольку их редко можно застать в кабинете – ведь они «руководят на ходу»!
Подчинённые Ронделла в своей обязательности ходили за ним и брали его слова на заметку, считая, что его спонтанные высказывания так или иначе важны и должны вести к каким-то важным заключениям.
Как-то раз в одной из своих тирад Ронделл задумался вслух: «Знаете, это была отличная неделя, мы все отлично поработали, и, по-моему, выходной в пятницу нам бы не помешал». В следующую пятницу трое из работников в магазин не явились. Ронделл, разумеется, ничего не помнил о том, что он говорил о выходном в пятницу, но другие посчитали это распоряжением.
В итоге все, включая самого Ронделла, убедились в том, что не все изречения менеджера должны восприниматься всерьёз.
Что касается интровертов, которые черпают силы во внутреннем мире – мире своих идей, мыслей и представлений, то они зачастую не обнаруживают желания мотивировать окружающих. Когда же интроверт решает как-то повлиять на других, часто он делает это, раскрывая перед ними (иногда в письменном виде) свои идеи, планы, концепции и ценности, которые покажутся людям привлекательными и воодушевят их. Как и все интроверты в целом, интроверт-руководитель готов приоткрыть другим лишь малую часть из того, что происходит внутри него.
Иногда проблемой для интровертов становится медлительность в принятии решений. Нам довелось работать с молодым человеком по имени Кристофер, который просто не мог не сделать карьеру в своей организации. Но однажды он оказался на такой должности в своей компании, где от него требовалось «выстреливать» решения, как правило, из-за того, что подчинённые обращались к нему с проблемами, требовавшими немедленного разрешения.
Положение дел оказалось не вполне справедливым для Кристофера, которому из-за его интроверсии требовалось время на обдумывание. Часто он возвращался к решённым проблемам, чтобы решить их иначе. В некоторых случаях менять что-либо было уже поздно – шанс упущен. В результате за ним закрепилась репутация «нерешительного».
Проблема в общении с руководителями-экстравертами и интровертами заключается в том, чтобы верно оценивать то, что они говорят (или то, о чем они умалчивают). Имея дело с экстравертом, важно дать ему обдумывать дела вслух и понять, что не все его разглагольствования имеют ценность. Что касается интровертов, то у них должно быть время для размышления, поэтому не стоит торопить их с окончательным ответом.
Из книги Типы людей и бизнес
