Вот признак хорошего руководителя: он постоянно ищет способ избежать работы. Нет, я не имею в виду, что хорошие руководители вообще не хотят работать. Но они постоянно думают, стоят ли их времени те вещи, что возникают в их поле зрения, не стоит ли их кому-то передать или вовсе проигнорировать.
Передачу работы другому принято называть делегированием. Это такая простая концепция, что ей почти не уделяют внимания как управленческой дисциплине. И жаль, потому что очень многие люди паршиво умеют делегировать и в результате тратят впустую кучу времени и денег.
Возможно, это даже больше касается фрилансеров и предпринимателей, чем менеджеров в организациях. Ведь у одиноких волков в распоряжении меньше ресурсов, и они часто исповедуют принцип «сделай сам», который побуждает их тратить драгоценное время в попытках сэкономить копейки, хотя лучше бы они его тратили на погоню за реальным доходом. Имеет ли смысл часами искать в интернете более дешевый картридж для принтера, если час вашей работы стоит в несколько раз больше этой экономии? Окупаются ли попытки собственноручно починить машину или решить проблему с дизайном сайта, если это совсем не ваша специализация?
Менеджерам, у которых много непосредственных подчиненных, тоже часто не удается активно делегировать дела — потому что они легко отвлекаются, слишком привыкли к старым порядкам и процессам или слишком стремятся контролировать ситуацию. В результате они и сами не могут добиться больших результатов, и доводят других до безумия фиксацией на мелочах.
Я стал осознавать, как важно делегирование, в 1990-х, когда я писал в Forbes о технологиях и финансах. В какой-то момент я понял, что моя многолетняя проблема — хронический поиск хороших идей — уступила место более приятной трудности: хороших идей для статей стало появляться больше, чем нужно. Я задумался о том, чтобы начать делиться ими с младшими коллегами. Сначала мне казалось, будто я передаю своих собственных детей в приемную семью. Но со временем я понял, что если не стану этого делать, некоторые из них просто погибнут в результате моего невнимания, тогда как в правильной семье они бы расцвели.
Когда я стал редактором, ценность делегирования только выросла. С годами я выработал несколько практических неформальных правил — как расставаться со своей работой. Вот они.
Учитесь бездельничать.
У хороших менеджеров есть особенность, которая очень похожа на лень. Они все время спрашивают себя, нет ли способа не делать что-то. Дело в том, что им нужно очень избирательно тратить свое время и усилия. В American Banker я руковожу сайтом и ежедневной газетой. Я редко редактирую тексты после редакторов и уж тем более черновики репортеров. Иначе я бы просто не угнался за всем потоком работы. Вместо этого я просматриваю заголовки и анонсы статей, ищу проблемы в анализе или формулировках и даю моим репортерам и начальникам отделов попотеть.
Это вопрос выживания. Иначе у меня не было бы времени делать то, что действительно должно составлять работу главного редактора. Задавать общередакционные цели. Координировать нашу работу с другими изданиями холдинга и другими отделами. Анализировать работу сайта. Нанимать людей. Реагировать на запросы читателей, которые недовольны нашими текстами. Добиваться выдвижения наших статей на журналистские премии. Редактировать самые сложные и спорные статьи. Людей часто удивляет, что я при этом успеваю писать в Твиттер. Я занимаюсь этим, потому что считаю это задачей высокого уровня, которая дополняет мое стремление следить за нашими и сторонними публикациями в течение дня.
Не давайте себя отвлекать.
Управление любой организацией похоже на бег в воде по пояс. Каждую минуту возникают отвлекающие факторы, которые соблазняют вас. Некоторые задачи неизбежны, действительно требуют вашего времени. Но многие — нет. Нужно ставить себе приоритеты, и когда возникают новые обстоятельства, спрашивать себя, проходят ли они через ваш фильтр. Если нет, ищите способ от них избавиться.
Сомневайтесь в устоявшемся порядке.
Хорошие менеджеры постоянно выискивают задачи, которые можно спустить на минимально возможный уровень, на котором они будут компетентно выполнены. Если они закреплены на более высоком уровне, это пустая трата ресурсов. Когда я пришел в American Banker, один из старших редакторов несколько часов в день искал поводы для заметок в нашей ежедневной газете. Я поинтересовался, почему. Оказалось, что такова всегда была обязанность человека на этом посту. Но это довольно простая задача, и я передал ее младшим репортерам. Так у редакторов осталось больше времени для более ценной работы — придумывания и редактирования историй.
Нанимайте хороших людей и доверяйте им.
Ваша задача — не пытаться делать работу за всех, а помочь всем делать свою работу самостоятельно. Я всегда, когда только возможно, отдаю коллегам идеи для статей и передаю свои источники. Пусть дальше думают редакторы отделов. Ведь это они эксперты в своем деле.
Не делегируйте ничего целой группе.
Я со временем осознал, что вряд ли чего-то добьюсь, если на совещаниях со всеми сотрудниками буду объявлять, что все они должны делать больше того-то или того-то. Проблема в том, что после таких общих призывов к действию никто не чувствует достаточно ответственности, чтобы сделать дело. У меня отличные сотрудники, и они очень заняты. Если я не буду ставить конкретные задачи перед конкретными людьми, мои общие пожелания, скорее всего, смоет ежедневным потоком срочных дел.
Цифры и еще раз цифры.
Всегда, когда возможно, ставьте количественные цели. Они проясняют ваши ожидания и задают измеримые показатели эффективности. И затем каждый день, каждую неделю или каждый месяц просите сотрудников представить доказательства своей работы. В журналистике качество работы важнее ее количества, я задаю такие количественные квоты лишь для ограниченного круга задач. Одна из них — производство слайд-шоу; я выдаю каждому отделу норму на месяц, и это дает журналистам и редакторам пищу для ума.
Делегируйте, но не забывайте общаться.
На работе, да и в жизни, люди склонны молчаливо страдать из-за мелочей. Не делайте этого. Скажите людям, которым вы делегируете задачи, очень конкретно, что вам не нравится в их работе, почему не нравится, и что они, на ваш взгляд, должны сделать, чтобы стало лучше.
Не стесняйтесь говорить «Молодец!»
Красота похвалы заключается в том, что она вам ничего не стоит, а при этом может творить чудеса и невероятно повышать командный дух и производительность. Так что когда вы делегируете работу коллегам, и они делают ее первоклассно, скажите им об этом. Они мгновенно начнут петь про себя эту похвалу и будут приходить на работу с улыбкой.
