Понятие «концепция»
Концепция — способ понимания, трактовки объекта исследования, основная точка зрения по данному вопросу, руководящая идея.
В связи с этим, логистическую концепцию можно трактовать как руководящую идею, платформу поддержки бизнеса и инструментарий оптимизации ресурсов фирмы при управлении основными и сопутствующими потоками.
Рассмотрим четыре основные логистические концепции, сущность и содержание которых следует проанализировать в хронологическом порядке — по мере их появления: концепция общих логистических издержек; концепция реинжиниринга бизнес-процессов в логистике; концепция интегрированной стратегии логистики; концепция управления цепью поставок.
Концепция общих издержек.
Первая концепция логистики — концепция общих логистических издержек, разработана в США. Она основывается не на снижении затрат в отдельном звене логистической цепи, а на анализе издержек всех звеньев, причем по отдельным процедурам и операциям затраты могут быть увеличены, что приводит к снижению затрат по другим процедурам и операциям в большей степени.
Впервые понятие этой концепции в 1956 г. ввели X. Льюис, В. Каллитон и Д. Стил. Изучая затраты грузового авиа-транспорта, они предложили новый подход к оценке логистических затрат и, пытаясь обосновать существование дорогостоящих перевозок, ввели концепцию общих логистических издержек, согласно которой общие издержки включают в себя все расходы, необходимые для обеспечения потребностей логистики.
Авторы проиллюстрировали свой подход на примере распределения комплектующих электронных изделий, в котором высокие переменные издержки воздушных перевозок более чем компенсируются сокращением затрат на содержание и складское хранение запасов. Их вывод гласил, что для обеспечения желательного уровня обслуживания потребителей с наименьшими общими издержками логистическая система должна быть организована таким образом, чтобы запасы централизованно хранились на одном складе, а поставки осуществлялись воздушным транспортом.
Концепция общих логистических издержек открывает возможность исследовать, как соотносятся между собой функциональные расходы логистики. Такое исследование позволяет поэлементно определять всю структуру расходов на логистику и делает очевидной необходимость анализа функциональных затрат и относительной значимости их для предприятия. При определении надлежащей величины логистических затрат необходимо исходить из желательного уровня обслуживания потребителей, а попытка обеспечить одновременно высокие доступность, функциональность и надежность сервиса обходятся достаточно дорого. В связи с этим менеджмент сталкивается со сложной проблемой, порождаемой тем обстоятельством, что между ростом расходов на логистику и улучшением результатов деятельности отсутствует прямая зависимость.
Концепция реинжиниринга бизнес-процессов.
Вторая концепция — концепция реинжиниринга бизнес-процессов в логистике (business process reengineering).
Появлению концепции (90-ые г.г. XX в.) научный мир обязан американскому гуру менеджмента Майклу Хаммеру (Michael Hammer), после того, как в журнале Гарвард Бизнес Ревью (Harvard Business Review) в 1990 году вышла его статья «Не автоматизируйте — уничтожайте!».
Реинжиниринг, говоря словами Хаммера, — это «управление компанией с пулеметом в руках».
В начале 80ых американские корпорации все еще жили по принципам, сформулированных еще Адамом Смитом в 1776 г.: Производственный процесс он предлагал разбить на элементарные, простые задания (работы), чтобы каждое из них мог выполнять один рабочий; при этом от рабочего не требовалось высокой квалификации и умения выполнять работу в целом, достаточно, чтобы он специализировался на одном или нескольких простейших заданиях.
Однако эти принципы не соответствовали требованиям современной индустрии, так как продукция в наше время должна быть ориентирована в основном на узкие группы потребителей, исполнители хорошо образованны, не боятся ответственности и стремятся к решению по-настоящему сложных задач; рынок продуктов стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя — более агрессивной.
И американские корпорации заметно проигрывали в гонке японским компаниям. «Тяжеловесная» и бюрократическая американская бизнес-модель проиграла стремительной, стратегически ориентированной, а также клиентоориентированной японской модели управления. В начале 90-х годов, американские корпорации были похожи на неповоротливого слона, который прежде чем повернуться должен был сделать множество шагов для этого.
Было крайне важно быстро перестроить свои бизнес-процессы, чтобы тратить меньше «шагов для поворота». И на этом фоне возникает реинжиниринг.
«Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких скачкообразных улучшений в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы». (Майкл Хаммер).
Основные положения реинжиниринга бизнес-процессов как логистической концепции состоят в следующем.
Во-первых, реинжиниринг имеет дело с процессами, в т. ч. технологическими, а не с функциями (подразделениями)
организационной структуры предприятия. Но в результате реинжиниринга может потребоваться изменение организационной структуры управления предприятием — его реструктуризации.
То есть при переходе от управления задачами к управлению процессами будет создана организация новой формации. В такой организации результат труда будет виден каждому участнику процесса, так как клиент результата труда определен изначально и, следовательно, исходя из ожиданий клиента, предопределен результат. А он (результат), в свою очередь, будет иметь положительные и оцениваемые конечные потребительские свойства.
Во-вторых, процесс в теории реинжиниринга — это решение связанных между собой задач, результатом которого является создание ценностей для потребителя. Какую цель обозначил Хаммер для реинжиниринга? Прежде всего это клиент, это рынок, это тот продукт, который нужен рынку и его клиентам. Вопросы оперативности вывода продукта на рынок, качества товара, его стоимости — это первейшие вопросы бизнеса.
В-третьих, существуют две основные характеристики производственного процесса: степень посредничества и степень сотрудничества. Высокая степень посредничества предполагает последовательный вклад каждого работника при отсутствии параллельных действий, а низкая степень посредничества — прямой вклад каждого, когда все действия выполняются параллельно. Низкая степень сотрудничества характеризуется работой без обмена информацией; при высокой степени сотрудничества имеет место полная координация с открытым доступом к общей информации. Реинжиниринг стремится к такой организации работы по каждому процессу, которая увеличила бы степень сотрудничества (групповая работа) и уменьшила бы степень посредничества (последовательная взаимозависимость).
Пример: Работа выполняется в том месте, где это наиболее целесообразно. Раньше в компаниях работа была организована по «тематическому» принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался в отдел снабжения с заявкой. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчетный отдел. Этот процесс длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный в одной из компаний, показал, что затраты на приобретение батарейки за 3 дол. составили 100 дол. При реинжиниринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями. Это позволяет устранить излишнюю интеграцию.
В-четвертых, реинжиниринг не ограничивается только тем процессом, который реконструируется, он должен касаться и всех смежных областей производства и распределения.
В-пятых, необходимой базой для реинжиниринга является объединение всех компьютерных систем предприятия в одну сеть. Необходимо создать единую базу данных, которая должна интегрировать информацию по обработке и прохождению заказов с дистрибьюторской сетью, системой инвентаризации, базой данных по оперативно-календарному планированию производства и с базой данных системы контроля.
В-шестых, в решении задачи сокращения общего времени прохождения процесса главное место занимает сопоставление общего времени выполнения той или иной задачи (элемента) процесса и доли времени, в течение которого образуется добавленная стоимость. Анализ отношения времени образования добавленной стоимости к общему времени выполнения той или иной задачи, включая вспомогательные работы, позволяет выявить резервы сокращения времени всего цикла процесса.
Алгоритм реализации концепции реинжиниринга, в общем виде, заключается в следующем:
1. Разработка образа-видения (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;
2. Анализ существующего бизнеса — проводится исследование компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент;
3. Разработка нового бизнеса — создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, тестируются новые процессы;
4. Внедрение проекта нового бизнеса.
Таким образом, реинжиниринг -концепция, позволяющая трансформировать организацию, в которой управление строится на базе задач и функций, в процессно-ориентированную, где уже управление базировалось бы на бизнес-процессах. Реинжиниринг является своего рода методом реструктуризации организации.
Бизнес-процесс — это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Бизнес-процесс- действия по достижению цели компании.
Сложности в понимании реинжиниринга, а главное — сложности в разработке методики осуществления реинжиниринга привели к тому, что количество успешных реинжиниринговых проектов колеблется от 20 до 50%.
На сегодня реинжиниринг преобразуется в метод антикризисного управления, применяемый в особых периодах развития организации, когда возникает необходимость произвести качественное изменение организации радикальным способом и с резким скачкообразным переходом в новое состояние.
Концепция интегрированной логистики компании.
Третья концепция — концепция интегрированной логистики компании основывается на поведении фирмы, которое, в свою очередь, определяется рядом факторов, например: издержками фирмы; спросом на продукцию и ценами на нее; капиталом фирмы; ценами на сырье, материалы и комплектующие изделия; состоянием конкуренции на рынке, платежеспособностью потребителей.
Одновременно концепция предусматривает применение таких показателей, как:
- высокий уровень соблюдения сроков выполнения заказов;
- низкий уровень запасов;
- минимальное время прохождения ресурсов по производственному технологическому циклу.
Фрагментарно три основных составляющих интегрированной логистики представляют собой следующее.
Физическое распределение (деятельность, связанная с обслуживанием потребителей) осуществляет продвижение готовой продукции к потребителям — обработку заказов, транспортировку, условия поставки, хранение запасов, уровень сервиса).
Материально-техническое обеспечение производства (деятельность, связанная с планированием и поддержанием производственного процесса —хранение, обработка и пополнение запасов, транспортировка).
Снабжение (деятельность, связанная с приобретением товаров и материалов у внешних поставщиков — планирование потребности, выбор поставщиков, размещение заказов, получение и транспортировка ресурсов, хеджирование рисков).
Основным объектом интегрированной логистики является функциональный цикл — цикл исполнения заказа. Основным положением концепции интегрированной логистики является качество обслуживания потребителей на базе прогноза спроса и предложения. Реальная потребность в интеграции становится присуща всем коммерческим предприятиям, независимо от отраслевой принадлежности, точно так же, как организация государственного сектора. Сегодняшние условия развития экономики России настоятельно требуют создания условий по объединению промышленных, торговых предприятий и компаний, обслуживающих инфраструктуру рынка, в интегрированные логистические системы. Именно они способны быстро, своевременно и с минимальными затратами осуществлять поставки продукции потребителю.
Главной тенденцией современности, включая процессы в мировой экономике, становится обретение новых факторов эффективности логистики, слияние ее традиционных сфер применения и образование качественно новой стратегической инновационной системы — интегрированной логистики.
Наиболее ярко это проявляется не только в межфункциональной координации внутри фирмы, но и преодолением межфирменных, межотраслевых границ в эффективных интегрированных логистических цепочках.
Предпосылками для интегрированного логистического подхода являются следующие.
1. Новое понимание механизмов рынка и логистики как стратегического элемента в реализации и развитии конкурентных возможностей предприятия.
2. Реальные перспективы и тенденции по интеграции участников логистических цепочек между собой, развитию новых организационных форм — логистических сетей.
3. Технологические возможности в области новейших информационных технологий, открывающих принципиально новые возможности для управления всеми сферами производственно-коммерческой деятельности.
Динамика рыночных отношений, глобализация международного бизнеса и ресурсные ограничения приводят к существенному возрастанию скорости материальных, финансовых и информационных потоков, сокращению числа посредников в логистических цепях, уменьшению устойчивости и надежности их функционирования.
Поэтому достижение стратегических целей предприятий становится возможным при трансформации существующих логистических систем в интегрированные логистические сети. Работа предприятий в составе логистических сетей определяет целый ряд преимуществ, связанных с объединением независимых рисков, т. е. уменьшением числа «колебаний» в системе, а также существенным снижением затрат и повышением качества функционирования всей системы. Основная причина их создания кроется в том, что успех фирмы зависит не только от наличия собственных ресурсов, но и умения привлекать ресурсы и конкурентные возможности других участников. Интегрированной логистике свойственны черты движения экономических ресурсов, которые обеспечивают функционирование любого делового предприятия.
Известные американские специалисты по управлению логистическими процессами Д. Бауэрсокс и Д. Клосс рассматривают интегрированную логистику по двум направлениям развития.
Во-первых, как интеграцию логистических операций внутри предприятия для образования ключевой сферы компетентности. При этом они отмечают, что интеграция всей системы обеспечивает намного более значительные результаты деятельности, нежели разрозненное управление отдельными функциями.
Во-вторых, как интеграцию внешних операций, т. е. логистика представляется как сфера компетентности, которая связывает компанию с ее потребителями и поставщиками.
Логистическая деятельность носит интегрированный характер и простирается от момента возникновения потребности в товаре или услуге и до момента удовлетворения данной потребности. Логистика определяется как совместная деятельность различных предприятий по интеграции всех процессов, связанных с достижением цели их бизнеса. Все функции и операции должны планироваться, управляться и координироваться в целом. Все процессы, протекающие в рамках отдельных функций, согласовываются друг с другом и создают, таким образом, резервы снижения общих издержек.
Основу интегрированной системы логистики образуют такие важнейшие сферы бизнеса, как закупка сырья и материалов, производство, сбыт, потоки материалов, транспорт, информация, финансы, а также системы управление запасом, качеством, планирование потребности в материалах. Успех в бизнесе зависит не только от результатов деятельности отдельной компании, но и от ее партнеров — поставщиков, дилеров, дистрибьюторов, перевозчиков, экспедиторов и т. п. Необходимость обеспечения взаимосвязей различных задач, функций и процессов требует всеохватывающего, комплексного и интегрированного подхода на основе принципов логистики.
Логистическая концепция управления цепью поставок (SCM).
Четвертая концепция — логистическая концепция управления цепью поставок представляет собой интеграцию конкретной фирмы со всеми фирмами в организации поставок (любая компания является одновременно поставщиком и потребителем).
Поставщики, потребители и фирмы, оказывающие логистические услуги (распределительные склады, транспортные компании), составляют единую цепь поставок и используют единый банк информации, разрабатывают единые планы, что позволяет превратить логистические каналы распределения в более эффективные и конкурентоспособные. Концепция управления цепью поставок предусматривает четкое разделение понятий логистического канала распределения и цепи поставок. Логистический канал имеет дело с физическим движением продукта. Главными и традиционными участниками этого канала являются производитель, оптовая и розничная торговля. Каждому из участников поочередно принадлежит товар, и они принимают на себя также риски, связанные с их статусом временных владельцев продукции. Все логистические каналы и их деятельность графически можно представить в виде сетей.
Понятие цепи поставок расширяет понятие логистического канала и имеет ряд отличий.
Во-первых, канал сосредотачивается на одном продукте или на ряде родственных продуктов и осуществляет их доставку от производителя к потребителю. Цепь поставок охватывает весь путь от начального поставщика до конечного потребителя.
Во-вторых, канал сосредоточивается только на существующих продуктах, а цепь поставок обладает возможностями для перепроектирования продуктов и процессов таким образом, чтобы движение ресурсов по всей цепи проходило планомерно.
В-третьих, в цепи поставок осуществляется более эффективное управление запасами материальных ресурсов, так как происходит непрерывный процесс пополнения запасов.
В-четвертых, цепь поставок позволяет без особых проблем осуществить переход от выталкивающей к вытягивающей системе за счет использования более коротких циклов планирования и сокращения времени пополнения запасов продукции.
В-пятых, цепь поставок позволяет эффективно организовать информационные связи общего пользования (управления) и координировать их с помощью долговременных соглашений между ее участниками.
Специалисты по логистике и менеджменту не пришли к единому мнению по определению и содержанию понятия «управление цепями поставок».
Многие применяют этот термин как синоним логистики или интегрированной логистики. Однако сейчас акцент в толковании этой концепции все больше смещается в сторону расширенного понимания Supply Chain Management (SCM) как новой концепции бизнеса. Американские ученые Д. Ламберт и Дж. Сток так определяют это понятие: «Управление цепями поставок — интегрирование ключевых бизнес-процессов, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц». Они указывают, что управление цепями поставок — это интеграция восьми ключевых бизнес-процессов:
1) управления взаимоотношениями с потребителями;
2) обслуживания потребителей;
3) управления спросом;
4) управления выполнением заказов;
5) поддержки производственных процессов;
6) управления снабжением;
7) управления разработкой продукции и ее доведением до коммерческо-
го использования;
8) управления возвратными материальными потоками. Некоторые отечественные исследователи рассматривают SCM как логистическую координацию, т. е. как упорядочение различных логистических операций и правил их выполнения.
Задача эффективного управления цепями поставок стояла перед предприятиями всегда независимо от их профиля, национальной или территориальной принадлежности и действующей экономической модели. Современная практика управления цепями поставок неразрывно связана с внутрифирменным планированием и оптимизацией ресурсов, поэтому SCM — это концепция, поддерживающая корпоративную стратегию фирмы и составляющая в информационно-технологическом аспекте часть систем ERP; причем интегрированный логистический менеджмент поставок — не самоцель, а один из важнейших элементов оптимизации бизнес-процессов компании. Спектр возможных приложений концепции SCM расширяется при вхождении компаний в электронный бизнес. Логистика в этом случае приобретает решающее значение в построении перспективных взаимоотношений с покупателями.
Электронный бизнес обладает уникальными технологическими возможностями персонального обслуживания. Способность управлять поставками огромного количества мелких партий совместно с индивидуализацией отношений с заказчиками являются современными критериями успеха электронной коммерции и логистики. Новая бизнес-стратегия, предусматривающая эффективные способы взаимодействия с клиентом, позволяющая ему самому стать звеном логистической цепи и вовлекающая его во внутренние бизнес-процессы, разрабатывается с помощью единой логистической стратегии, которая позволяет управлять взаимоотношениями с клиентами и SCM.
Основные положения концепции SCM:
- стоимость товара формируется на протяжении всей логистической цепочки, и «проявляется» только на последней стадии — при продаже потребителю;
- на стоимость товара влияет общая эффективность операций, в т. ч. транспортных и маркетинговых, всей логистической цепочки, а не только конкретной продажи;
- наиболее управляемой с точки зрения стоимости является начальная стадия — производство, а наиболее чувствительной — последняя продажа.
Задачи, решаемые модулем SCM:
- формирование структуры сети складов сырья и готовой продукции для снижения операционных логистических издержек;
- оптимизация схемы транспортных операций / маршрутов (с точки зрения издержек);
- выбор производителя товара для поставки на конкретный региональный рынок и т. п.
Таким образом, модуль SCM и соответствующие финансовые инструменты позволяют создать «виртуальный бизнес» из распределенной системы нескольких компаний, охватывающий полный жизненный цикл товара, или наоборот разделить одну компанию на несколько «виртуальных бизнесов».
