Эксперимент Деминга с красными бусинами описан в его книге «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами».

Как провести эксперимент на тренинге.

Представьте, что мы имеем компанию, которая выпускает белые бусины. Старинная «Белобусинная мануфактура», основана в 1886 году. Все было бы замечательно, если бы не единственный клиент, оставшийся в живых. Его не устраивает высокий уровень брака в наших поставках. Для наглядность браком будет красная бусина. Попробуем смоделировать производственную ситуацию и решить проблему с браком.

Для этого нам нужно:

• миска с белыми и красными бусинами, причем красных бусин должно быть 20% от общего количества (1000 и более бусин всего);
• лопатка, совок или другое приспособление, которое позволяет вытаскивать из миски определенное количество бусин (в оригинале вытаскивается 50 бусин). Готовый набор для проведения эксперимента можно купить, например, здесь. Мы же использовали стакашек, вмещающий в себя примерно 50 бусин, и тарелку, куда высыпали содержимое скаташка для подсчета красных бусин;
• таблица, куда заносятся данные о количестве брака;
• рабочие (от четырех до шести игроков), которые будут вытаскивать бусины из миски;
• владецец мануфактуры или цеховой мастер руководит производственным процессом;
• можно добавить инспектора, который ведет подсчет бракованных (красных) бусин, и регистратора, который записывает результаты подсчета в таблицу. Пример таблицы представлен ниже.

Ведущий выдает инструкции рабочим и владельцу.

Инструкции владельцу мануфактуры:

• Компания сильно нуждается в этом клиенте.
• Если он откажется с нами работать, то мы разоримся.
• Поэтому мы должны стараться выпускать только белые бусины любой ценой.
• Можно хвалить и поощрять рабочих бонусами, делать строгий выговор, увольнять, принимать на работу, заставлять работать в две смены и так далее в пределах разумного.
• Норма брака для каждого рабочего – пять красных бусин за смену.

Инструкции рабочим:

• Четко следуйте указаниям и каждую смену вытаскивайте 50 бусин из миски.

Игра делится на несколько раундов (смен). После каждой смены владелец мануфактуры подводит итоги работы и разбирается с рабочими согласно инструкций.
После четвертой смены и подведения итогов ведущий объявляет, что клиент устал получать брак, разрывает контракт и уходит к другому поставщику. Компания разорена.

Вопросы для обсуждения:

• Как решались проблемы с бракованными бусинами?
• Сработал ли метод кнута и пряника для мотивации работать без брака?
• Находится ли процесс вытаскивания белых бусин в управляемом состоянии?
• Что влияет на количество вынутых красных бусин?
• Есть ли здесь влияние особых факторов, или все решает чистый случай?
• Почему все знали, что вытащить одни только белые бусины нереально, но продолжали делать безуспешные попытки?
• Сколько вытаскивали в среднем красных бусин на человека?
• Чему равно стандартное отклонение от среднего?
• Попадают ли все значения, представленные в таблице, в диапазон (среднее ± 3 сигма)?
• Что это значит? Кто виноват в разорении мануфактуры?

Для объяснения можно нарисовать np контрольную карту по данным таблицы.

Источник.

Уроки, извлеченные из эксперимента с красными бусинами.

1. Система стабильна. Вариативность и результат работников при работе этой же системы без изменений – были стабильными. Затраты были предсказуемы.
2. Вся вариативность – разница между результатами работников и разница между результатами по дням полностью объясняется вариативностью самого процесса. Нет оснований полагать, что один из сотрудников работал лучше других.
3. Результат работников находится в статистическом контроле, процесс стабилен. Работники приложили все необходимые усилия. В заданных условиях они не могли работать лучше.
4. Мы поняли, почему дифференцирование людей, команд, подразделений по результатам не корректно и ведет к потере мотивации и деморализации.
5. Мы поняли бесполезность вознаграждения людей по их результатам. Результаты работников в эксперименте полностью зависели от процесса, с которым они работали.
6. Директор вознаграждал работников за усилия, основываясь на результатах. Как оказалось, он вознаграждал результаты процесса, а не работников.
7. Эксперимент продемонстрировал пример плохого менеджмента. Процедуры были точно определены. Работники не могли изменять процесс для его улучшения. Неудивительно, что предприятие было закрыто, а работники потеряли свои места.
8. Каждый из работников предприятия должен иметь возможность опробовать новые методы работы для улучшения процесса. Работники в данном эксперименте стали жертвами процесса. Они не могли улучшить свои результаты, учитывая строгость правил работы.
9. Менеджмент заранее установил стоимость белых бусин. Без каких-либо на это оснований.
10. Инспекторы были независимыми друг от друга, и это единственное правильное условие в эксперименте. Совпадение результатов подсчетов инспекторов говорило в первую очередь о наличии надежной системы инспекции.
11. Решением в данной ситуации было бы работать с поставщиком материалов над сокращением количества красных бусин.
12. Знание количества красных бусин в используемых материалах не дало бы возможности предсказать соотношение красных бусин в результате. Результаты работников не были примером случайной выборки, они были примером механической выборки. Механическая выборка не характеризует множество, откуда были взяты образцы.
13. Решение менеджмента о том, что результаты трех работников будут идентичными их результатам в прошлом, не имело никаких оснований. Эти три работника оказались лучшими в прошлом, однако никаких оснований полагать, что они будут получать те же результаты в будущем, нет. Менеджмент должен предугадывать.
14. Сам директор был продуктом системы. То есть он был абсолютным продолжением мышления менеджмента. Его собственное вознаграждение зависло от результатов работников.

Иточник

Де́минг, Уи́льям Э́двардс (англ. William Edwards Deming, 14 октября 1900 — 20 декабря 1993),  — американский учёный, статистик и консультант по менеджменту. Наибольшую известность Деминг приобрел за созданную им теорию менеджмента, основанную на предложенной им же теории глубинных знаний.

Его лекции по методам статистического контроля качества оказались восприняты высшими руководителями японских компаний.

14 ключевых принципов Деминга

1. Постоянство цели.
2. Новая философия: Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.
3. Покончите с зависимостью от массового контроля: Уничтожайте потребность в проверках и инспекции как способе достижения качества.
4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене. Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьёзных подтверждений её качества.
5. Улучшайте каждый процесс. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки.
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров:
7. Учредите лидерство. Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом.
8. Изгоняйте страхи.  Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним.
9. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями.
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов.
11. Устраните произвольные числовые нормы и задания.
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом.
13. Поощряйте стремление к образованию.
14. Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства.