Тему мотивации творческих людей технических специальностей – в основном программистов – в последнее время поднимают достаточно часто.
Наиболее точно проблематику описал в своей книге «Драйв» Дэниел Пинк .
Действительно, в нашей индустрии люди делают непростую и, что самое важное, не механическую работу – они творят. Если совсем упрощать ситуацию, то их мотивация укладывается в три основных вектора. Первый – autonomy: способность человека принимать собственные решения. Второй – mastery: возможность роста мастерства. И, наконец, третий – purpose: понимание человеком целей и задач, которые он и его работа преследуют. И на самом деле вся мотивация программистов, да и других людей интеллектуального труда укладывается в эти три слова. Если человек отдает себе отчет, что он может решать сам, постоянно развивается и осознает важность своей работы, он будет трудиться хорошо и «схантить» его с такого места будет очень непросто.
Но пробел в каждом из пунктов, и тем более во всех трех сразу, заметно демотивирует творческого технаря.
Сейчас в это сложно поверить, но в 1990-е годы инженеры Apple почти стеснялись своей компании.
Apple умирала: она делала устаревшие продукты, Mac OS тащилась чуть ли не со времен Windows 3.1, стратегия на рынке компьютеров была непонятной. Практически все потребители, кроме совсем уж хардкорных поклонников, считали, что Apple – это вчерашний день. Общее настроение сотрудников было что-то типа «да, нам не повезло здесь работать». В противовес им специалисты Sun, у которой тогда дела шли хорошо, были горды собой. Еще бы, они работали над Solaris – легендарной операционной системой, которую знали все.
Интересно было наблюдать за тем, как горды собой стали сотрудники Apple в 2000-х годах – после прихода Стива Джобса, выхода iPod и iPhone. Они наглядно видели свою значимость: чуть ли не каждый второй встречный пользовался продуктом, к которому они приложили руку. И пусть это была даже какая-то иконка – это неважно. Инженерам принципиально важно ощущать свою значимость, необходимость. Очень показательный пример.
Если вы заметили, я ни слова не сказал про материальную мотивацию. Не то чтобы она вообще не играла никакой роли, но ее значимость удивительно низка. Конечно, если человеку не на что отвести девушку в кино, его мало интересует и autonomy, и mastery, и purpose. Но эта грань очень подвижна.
Для человека, который получает 45 тысяч рублей, а 30 отдает за съемную квартиру, деньги стоят на первом месте, и это естественно. Но как только он начинает зарабатывать 100 тысяч, их роль непропорционально падает.
На первое место выходит возможность делать важный, интересный продукт, осознание своей значимости, желание признания.
Приведу еще один пример. Не так давно один из наших программистов пришел ко мне, чтобы сказать об увольнении. Так как я считаю его хорошим специалистом, мне захотелось разобраться и удержать его. Сначала обрисую его ситуацию: маленький ребенок и жена в декрете, ипотека. Никто не обвинил бы его, если бы он ушел на большие деньги. Но они его не очень волновали. Его задевало, что в отделе к нему не прислушиваются, не дают интересных задач, которые он хочет и способен решать. Другими словами, у него нет чувства autonomy. И это мне сказал человек, для которого деньги – объективно очень важный момент. В итоге я пообещал ему помочь, и он остался.
Зная об этих трех мотиваторах, работать даже с самыми капризными талантами не так уж и сложно: просто дайте им работу, которая их увлечет и заставит собой гордиться. На рынке всегда есть несколько компаний, которые пытаются скупить сильных профессионалов. Периодически нашим программистам предлагают зарплаты в 1,5–2 раза больше текущих. Отрадно, что большинство остается. Я знаю немало примеров из истории Parallels и Acronis, когда люди отказывались от предложений с компенсацией в два раза большей, не желая терять интересные задачи. Но кто-то, конечно, уходит, и сигналы, которые мы потом получаем от них, как правило, для нас приятные – деньги хорошие, но работать скучно, задачи неинтересные.
Впрочем, жизнь не была бы интересна, если бы не было исключений из правил и какой-то национальной специфики. Она, безусловно, существует. Так, хотя три правила работают везде, я отметил для себя, что в регионах денежная мотивация все же немного выше, чем в Москве. Но это объяснимо. Не хочу никого обидеть, но существенная часть активных, подвижных и ищущих новое людей традиционно уезжают в столицу. Ими всегда движет интерес, его-то в Москве они и ищут в первую очередь, потому и деньги им не так важны. Ну и, кроме того, не стоит забывать о пирамиде Маслоу. В столице просто выше зарплаты, а в регионах больше приходится думать о финансовом вопросе, чтобы прокормиться. Все-таки для человека это первичная потребность.
И вообще-то попытки недоплатить сотрудникам не играют на руку самому работодателю. Толку от такого работника будет меньше, чем могло бы быть. После Второй мировой войны американские военные ученые провели эксперимент: они изучали психологические изменения у людей, которые недоедают. В итоге оказалось, что те становятся менее разумными, более агрессивными и конфликтными и не способны думать о чем-то, кроме еды. Причем выходят они из такого состояния годами. Может быть, пример слегка притянут за уши, но в целом метафора по отношению к сотрудникам и компенсации мне кажется правильной: люди не должны думать о деньгах.
Еще один момент, который я не упомянул, но который тоже часто муссируют, – разнообразные плюшки, как в прямом, так и в переносном смысле.
Некоторые компании, особенно в Кремниевой долине, превращают свои офисы буквально в развлекательные центры – как, например, Google. Возможность отвлечься для творческого человека, безусловно, важная вещь, но тут главное – не переборщить.
Все-таки люди должны хотеть получить интересные задачи, а не бесплатную кухню с шеф-поваром. Я в этом смысле консервативен: офис должен быть комфортным, но функциональным. Разного рода погремушки скорее отвлекают людей от работы. Дайте им ощущение autonomy, mastery и purpose – и поверьте, они будут довольны и счастливы и без плюшек. Тем более что индустрия, к счастью, достигла такого уровня, чтобы обеспечить сотрудникам нормальную жизнь, когда им не надо думать о выживании.
